Jak przejść od teorii do praktyki w obszarze Przemysłu 4.0? Jak zaplanować proces transformacji przedsiębiorstwa, który obejmował będzie projekty wdrożeniowe w obszarze cyfryzacji? Przedstawiamy obszerne omówienie stanowiące wprowadzenie do tematyki.

Koncepcja Przemysłu 4.0 (Industry 4.0 , I4.0), jak się wydaje, nie wymaga szczegółowego przedstawienia na łamach portalu Przemysł 4.0. Została ona już omówiona w serii artykułów, w szczególności takich jak te: część 1 i część 2. Warto jednak zwrócić uwagę na dwie, ściśle powiązane ze sobą rzeczy, od których rozpoczniemy omówienie tytułowej tematyki.

Niemcy i Przemysł 4.0

Industry 4.0, jako koncept inteligentnej fabryki, czy właściwie całego ekosystemu fabrycznego, jest niemiecką konceptualizacją pewnego ogólnego trendu technologicznego, przedstawioną po raz pierwszy, jako w pełni przemyślany zbiór idei, na Targach w Hanowerze w 2011r. Równolegle podobne koncepcje powstawały w kluczowych dla świata systemach gospodarczych. Przykładem tego jest choćby Made in China 2025 (chiński odpowiednik I4.0), czy amerykański Industrial Internet (propagowana przez General Electric od 2012roku; nieco szersza, niż I4.0 koncepcja, obejmująca również  opiekę zdrowotną, produkcję i dystrybucję energii, górnictwo, oraz transport).

Przykłady można mnożyć, lecz generalne prawidłowość jest taka, że każda gospodarka o dużym potencjale, wytwarza własną nowoczesną wizję przemysłu przyszłości, możliwą do implementacji w ramach już istniejących zasobów. Natomiast kraje o gospodarkach słabszych, na ogół zależnych od tych pierwszych, przygotowują się na wdrożenie koncepcji opracowanej przez swoją gospodarkę centralną – taka zapewne będzie przyszłość gospodarki polskiej: adaptacja konceptu inteligentnej fabryki w wersji I4.0. Dodatkowo dla gospodarki niemieckiej koncept I4.0 wydaje się z jednej strony koniecznością, z drugiej swojego rodzaju „kołem ratunkowym”.

Pokazują to badania potęgometryczne, z których jednoznacznie wynika, że Niemcy od 2010 roku w zakresie potęgi gospodarczej, przestały być mocarstwem regionalnym, a stały się „zaledwie” mocarstwem lokalnym [1]. Choć zapewne składa się na to wiele czynników wykraczających daleko poza temat tego artykułu, to jednak istotne dla rządu i biznesu niemieckiego staje się przeciwdziałanie erozji technologicznej i utracie znaczenia gospodarczego. Stąd jedną z rewolucyjnych odpowiedzi na opisaną sytuację staje się przebudowa niemieckiego systemu gospodarczego i oparcie go na koncepcji inteligentnych fabryk. Szczególnie, jeśli jedno stosunkowo małe i właściwie wyłącznie pokazowe wdrożenie linii technologicznej I4.0 – do montowania zaworów hydraulicznych w Bosch Rexroth – dało oszczędności rzędu 30% na stanie zapasów magazynowych, 10% na wydajności oraz redukcję czasu przygotowania do produkcji praktycznie do zera [2], to nie dziwi, że ewolucyjne i w pełni świadome wdrożenie I4.0 w kluczowych obszarach gospodarki niemieckiej staje się priorytetem. Stąd tak wielkie zaangażowanie rządu niemieckiego i wielkiego biznesu w ten koncept [3].

W ten sposób, na początku, na poziomie idei, rodzi się wielka nadzieja na odzyskanie statusu mocarstwa regionalnego, co jest niegasnącą od lat ambicją naszego zachodniego sąsiada, ale też bardziej prozaicznie: jest to wprowadzenie wielkiej walki o być, albo nie być, produktów niemieckich na rynkach światowych, na zupełnie nowy, rewolucyjny technologicznie poziom. Jest już chyba bezspornym faktem że ta gospodarka, czy gospodarki, które jako pierwsze osiągną poziom automatyzacji i elastyczności produkcji właściwy dla I4.0, będą wyznaczały trendy i zdominują rynki w ciągu najbliższych kilkunastu lat.

Modele referencyjne

Przemysł 4.0, jako idea, jest zebraniem wszystkich istotnych trendów technologicznych z ostatnich lat, w jedną koncepcję. Koncepcja ta wyrażona w Reference Architecture Model for Industry 4.0 (RAMI 4.0), zbiera w jednym miejscu wszystkie kluczowe założenia sposobu dojścia do inteligentnego ekosystemu fabrycznego. Dlaczego na tym etapie rozwoju przemysłu stało się niezbędnym budowanie wielkich modeli odniesienia (Reference Model) w celu zbudowania fabryki przyszłości? Z pewnością nie tylko dlatego, że współczesna fabryka jest niezwykle skomplikowana inżynieryjne. Taka już była, w zakresie poziomu złożoności, również dwadzieścia, czy trzydzieści lat temu.

W ostatnich latach wydarzył się jednak szereg istotnych przemian, które wpływają na nową wizję fabryki. Te zmiany, które niemalże „eksplodowały” teraz jako wielki mnożnik postępu i zmian, to: nowa koncepcja zarządzania informacją, oparta na wielkich zbiorach danych (Big Data), algorytmy uczenia maszynowego (ML) porządkujące informacje w skuteczne, nazwane inteligentnymi (AI) modele klasyfikujące i predyktywne, oraz budowane na tej bazie nowe, autonomiczne maszyny (Cyber-Physical Systems, CPS). To także rewolucyjne, addytywne metody wytwarzania przedmiotów (druk 3D), nowe materiały (nanotechnologia) zmieniające całe obszary przemysłu, czy wreszcie możliwość połączenia wszystkich maszyn (CPS) z linii, czy hali produkcyjnej,  w jedną całość, dzięki internetowi (Industrial Internet of Things, IIoT).

Co więcej, w ten sposób połączone mogą zostać również wszystkie urządzenia (CPS) z hali/hal produkcyjnych całej firmy (Cyber-Physical Production System, CPPS), jako wynik dając jakościowo wyższy i lepszy poziom produkcji:  adaptatywny, wysoce zautomatyzowany, zarazem zdecentralizowany, zawsze  będący online. Ponadto, gdy do tak skonfigurowanego CPPS dołączona zostanie informacja (dzięki IIoT),  na temat wybranych komponentów do produkcji oraz półproduktów, czyli nastąpi pełna kontrola łańcucha dostaw, a z drugiej strony będzie zbierana informacja na temat danych użytkowych produktów fabryki (dzięki Internet of Things, IoT), uzyskujemy szeroki „ekosystem” fabryczny. W ten sposób będą powstawały gigantyczne zbiory danych (BG) do przetworzenia.

SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) – system zbierający informacje z urządzeń działających w linii produkcyjnej na podstawie informacji ze sterowników i kontrolerów, umożliwiający nadzór i kontrolę maszyn.

MES (Manufacturing Execution System) – system zarządzania produkcją; kontrola i śledzenie wszystkich procesów produkcyjnych.

ERP (Enterprise Resource Planning) – system do zarządzania działaniem całego przedsiębiorstwa na poziomie logistyki, księgowości, finansów, kadr, zaopatrzenia, zarządzania łańcuchem dostaw, zaopatrzeniem, relacjami z klientami itp.

To stawia nowe, niemalże rewolucyjne wymagania systemom fabrycznym klasy SCADA, MES i ERP (zobacz ramka obok), które z jednej strony muszą mieć zaimplementowane algorytmy do przetwarzania BG, z drugiej stanowić połączony system do zdecentralizowanego zarządzania całym, złożonym ekosystemem fabrycznym. W ten sposób fabryki roku 2030, bo taką perspektywę czasową stawia sobie rząd niemiecki w ramach I4.0, staną się super złożonym przedsięwzięciami inżynieryjnym, skupiającym wiedzę inżynierów i naukowców z wielu dziedzin: od robotyki/automatyki, przez nanotechnologię po inżynierię danych.  Takie wielkie przedsięwzięcia wymagają wiedzy (know-how) jak dojść do skutecznej implementacji. Wymagają więc dobrze opisanego modelu odniesienia (np. RAMI4.0), dającego precyzyjne wskazówki dojścia do I4.0, a także know-how branżowego (ze wszystkich dziedzin angażowanych w przedsięwzięcie I4.0). Wszystko wskazuje obecnie na to, że dopiero fabryka łącząca w sobie wyżej wymienione technologie wraz z umiejętnością ich implementacji w jednym, elastycznie dopasowującym się do potrzeb rynku ekosystemie, stanie się modelową strukturą, pozwalającą na konkurowanie na rynkach światowych, a być może nawet na wygrywanie w światowej walce o klienta [4]. I4.0 jest więc potencjalnie bardzo skuteczną konceptualizacją niemalże rewolucyjnych trendów i osiągnięć przemysłu, nauki, inżynierii danych oraz ML/AI (a także wielu innych). Jest „pracą myśli”, która doprowadza do spójnego konceptu fabryki bliskiej przyszłości (od teraz do 2030?), oraz wymodeluje sposób działania inteligentnej fabryki. Zatem przynajmniej te dwa aspekty: specyficzna sytuacja gospodarki niemieckiej oraz wykładniczo narastające trendy technologiczne, składają się na nieuchronność opracowania i zarazem wdrożenia I4.0 jako kluczowej koncepcji rozwoju przemysłu, w ciągu najbliższych kilku lat. Jeśli powyższe spostrzeżenia są trafne, to koncept I4.0 będzie nabierał tylko jeszcze większego znaczenia [5].

Transformacja jako program projektów

Przykładowa lista projektów może objąć:

1. transformacja, dostosowanie, zbudowanie  linii produkcyjnej/produkcyjnych w standardach technologicznych I4.0, 2. dostosowanie obszaru IT (np. SCADA, MES, ERP), 3. cyberbezpieczeństwo, 4. modelowanie i analityka danych – Big Data, Smart Data, 5. infrastruktura techniczna zapewniająca łączność maszyn, procesów, 6. obszar bezpieczeństwa pracy, 7. zarządzanie cyklem życia produktu (zgodnie z IEC 62890), 8. realizacja założeń ekologicznej fabryki (m.in. circular economy), 9. programy wdrażające pracowników do I4.0, 10. zarządzanie zmianą. Lista nie obejmuje wszystkich możliwych projektów, jednocześnie każdy z wymienionych punktów może obejmować swoim zakresem kilka projektów w programie.

Powyższe, bardzo skrótowe rozważania naprowadzają na fakt, oczywisty już nawet przy pobieżnym zrozumieniu koncepcji I4.0, wielkiej interdyscyplinarnej złożoności tego przedsięwzięcia, a co za tym idzie, również dużej złożoności projektowej. Transformacja taka wymaga od przedsiębiorstwa posiadania świadomości w zakresie zarządzania projektami lub pozyskania takiego know-how z rynku. Prawdopodobnie część przedsiębiorstw, które przystąpią do transformacji, będzie już posiadało dużą świadomość projektową, może nawet zostanie tam powołane biuro projektowe [6], jako jednostka nadzorująca, standaryzująca i odpowiedzialna za skuteczne prowadzenie projektów w firmie. Bez względu jednak na świadomość projektową i skalę w jakiej I4.0 będzie implementowane w organizacji – czy odbędzie się to jako pilotaż na poziomie jednej linii produkcyjnej, czy z większym rozmachem, jako cały zakład produkcyjny, czy nawet system produkcyjny – to alokacja zasobów pozyskanych na to działanie, nie będzie odbywała się jako jeden projekt, lecz jako złożone przedsięwzięcie będące w swojej istocie programem projektów.

Projektów składających się na transformację, będzie zapewne kilka, lub kilkanaście (zobacz ramka obok), co będzie miało związek z przyjęta strategią, branżą, skalą i zakresem transformacji. Część będzie prowadzona równolegle, a niektóre będą następowały po sobie, zgodnie z logiką implementacji i możliwościami zasobowymi firmy.

Metodologie projektowe

MSP (Managing Successful Programmes) to brytyjski standard, jego właścicielem jest brytyjska agencja rządowa (jest także właścicielem metodyki PRINCE2). Metodyka PMI Standard Zarządzania Programem (The Program Management Standard),  została skodyfikowana przez PMI (ang. Project Management Institute), zarazem właściciela PMBoK-a, jednej z bardziej rozpowszechnionych metodyk prowadzenia projektów. Metodyki MSP i PMI nie są jedynymi ”scenariuszami” prowadzenia projektów. Na nich jednak skupiamy się w tym artykule ze względu na ich dużą rozpoznawalność oraz skuteczność.

Istnieją dwie podstawowe, najbardziej popularne propozycje prowadzenia programów projektów – metodyka MSP i PMI. Czym jest program projektów? W metodyce MSP jest on: ”tymczasową, elastyczną organizacją utworzoną do koordynowania, zarządzania strategicznego oraz nadzorowania wdrożenia powiązanych projektów i działań, na ścieżce do uzyskania rezultatów i korzyści wynikających ze strategicznych celów organizacji” [7]. Natomiast w metodyce PMI program to „grupa powiązanych wzajemnie projektów, podprogramów i innych działań, zarządzana w sposób skoordynowany i pozwalająca na osiągnięcie korzyści i zakres kontroli, które nie byłyby możliwe, jeśli projekty w programie zarządzane byłyby w sposób indywidualny” [8].

Chociaż obydwie definicje obejmują kluczowe cechy oraz oddają pojęcie programu projektów, to sądzę, że definicja PMI lepiej eksponuje zyski płynące z korzystania z nich przez organizację. Przy założeniu, że program projektów zawsze (lub przynajmniej najczęściej) wynika ze strategicznych potrzeb firmy, należy zauważyć, że definicja MSP opisuje jedynie główne funkcje programu,  podczas gdy definicja PMI podkreśla wzajemne związanie objętych programem projektów oraz konieczność zarządzania i kontrolowania ich w sposób łączny i skoordynowany, aby osiągnąć zamierzone cele, co w mojej opinii ujmuje istotę opisywanego narzędzia. Zasadność wdrożenia programu wynika właśnie z tych korzyści, które dostarczają projekty połączone w całość programu, a których nie dostarczyłyby jako pojedyncze przedsięwzięcia. Program jest więc jak budowla, w której wszystkie elementy są konieczne aby całość była stabilna, jednak pojedynczo nigdy nie staną się samodzielnymi konstrukcjami. Mówiąc jeszcze prościej, korzyści programu przewyższają sumę korzyści projektów objętych programem.

Powyższa konstatacja wydaje się w swojej prostocie wręcz oczywista. Gdy jednak zastosuje się ją jako jedną z miar skuteczności programu – osiąganie korzyści, zaplanowanych rezultatów całego programu – okaże się precyzyjnym drogowskazem do zarządzania przydzielonymi zasobami, a w tym również układania skutecznych harmonogramów pracy w projektach podporządkowanych pod wykonanie rezultatów programu, a nie poszczególnych projektów [9]. Wskazuje też jasny kierunek nadzoru nad programem, który nie powinien się sprowadzać tylko do mierzenia efektywności projektów, terminowości wykonania, zgodności wyniku z założeniem projektowym oraz budżetem, ale przede wszystkim powinien posiadać mechanizmy weryfikacji i oceny skuteczność osiągania rezultatu przez cały program. Jeśli uświadomimy sobie, że nawet do 40% programów projektów rozpoczętych w przedsiębiorstwach nie dostarcza w ogóle, lub tylko w części zaplanowanych dla organizacji korzyści [10], to stanie się oczywistym jak trafna jest definicja PMI oraz jak kluczowe jest rygorystyczne przestrzeganie metodyki zasad pracy w programie projektów. Po to właśnie, aby poprzez program projektów dostarczyć zaplanowane korzyści do przedsiębiorstwa.

Wzorcowy plan programu

Przyjrzymy się teraz, jakie są to zasady i jak przebiega wzorcowy program. Prezentacja zostanie przeprowadzona, na bazie metodyki MSP, zbieżnej w dużym stopniu z koncepcją PMI [11]. Według twórców metodyki MSP (a również PMI) dobrze przeprowadzony program, powinien mieć wyodrębnione następujące etapy:

  1. Przede wszystkim cele programu powinny zostać jasno zidentyfikowane. Powinny zostać określone osoby odpowiedzialne za program, powstać karta programu, precyzująca jak program zostanie wykonany, jakimi środkami, w jakim budżecie, czasie i jaka jest jego zasadność biznesowa.
  2. Następnie program musi zostać zdefiniowany. Tu powinno zostać przeprowadzone szczegółowe studium opłacalności programu, zaprojektowane precyzyjne wskaźniki osiągania rezultatu oraz wyszczególnione wszystkie korzyści biznesowe. W tej fazie powstaje również harmonogram projektu, wraz ze wszystkimi projektami składającymi się na program oraz opisem ich zawartości merytorycznej. Zostaje doprecyzowany i jednoznacznie określony sposób zarządzania ryzykiem i jakością w programie, a także zasady wdrożenia rezultatów programu w przedsiębiorstwie.
  3. Zarządzanie transzami. Wcześniej zdefiniowane zasady zarządzania jakością, ryzykiem, sposobami komunikacji w zestawieniu z osiąganymi rezultatami, w przewidzianym budżecie i zakładanym czasie, służą do rozliczania danej transzy/etapu programu. Kontrolowana jest również zgodność danej transzy z celami strategicznymi. W każdej transzy ocenia się dostarczany rezultat, co jest podstawą do kontynuacji programu, zasadnej modyfikacji, lub zamknięcia programu.

Zamknięcie programu przed jego zakończeniem jest niezmiernie trudne, lecz jednak powinno stanowić element ”zwykłego” rachunku zysków i strat: rezygnacja ze źle prowadzonego programu po prostu ograniczy straty. Można zadać pytanie, czy jeśli zostały włożone duże środki finansowe oraz zasobowe (czas ludzi, maszyny, zakupy itp.) w przeprowadzenie programu transformacji fabryki, lub jej części do I4.0, to czy można program, który nie rokuje przyniesienia spodziewanych korzyści, po prostu zamknąć?

Wydaje się to krokiem po prostu niezbędnym, jeśli nie dysponuje się nieograniczonymi (prawie) zasobami finansowymi (jak np. w przypadku budowy Eurotunelu, czy Opery w Sydney – najbardziej rozpoznawalne przypadki przekroczenia początkowego budżetu, wynikającego z niedoszacowania kosztów i faktycznego zakresu robót infrastrukturalnych), lub nie ma się w perspektywie niemalże nieskończonych zysków. Zapewne takie sytuacje (tak elastyczny budżet i taka pewność przychodu) są czymś wyjątkowym.

W sytuacji niepowodzenia programu należy oszacować straty, przejąć jak największą liczbę skutecznych rezultatów programu i rozpocząć od nowa – korzystając np. z narzędzi budowania strategii, metodyk prowadzenia projektów i programów, które przedstawia choćby niniejszy artykuł oraz planowany kolejny z serii zarządzania programami/projektami I4.0. W pewnych sytuacjach zdobyta przez organizację know-how, może okazać się cenniejsza, niż przeprowadzenie programu, który nie dostarczy założonych korzyści.

  1. Wdrażanie. W każdej transzy/etapie programu następuje zgodnie z harmonogramem wdrażanie nowych projektów, wdrożenie osiągniętych rezultatów do programu, czy w sytuacji gdy jest to już możliwe, już na poziomie całego przedsiębiorstwie.
  2. Realizacja korzyści. W każdym etapie zakładane jest rozliczenie dostarczonych korzyści oraz planowanie korzyści, w kontekście aktualnego wyniku i planowanych projektów, które zostaną dopiero uruchomione w programie.
  3. Zamknięcie programu – formalnie kończy cały program. Tu następuje zamknięcie całego programu i przede wszystkim szczegółowe podsumowanie (lista) osiągniętych korzyści.

Metodyka PMI narzuca jeszcze obowiązek ewaluacji programu po każdym etapie. Ten dodatkowy punkt kontrolny, jest uzasadniony, ponieważ jak każdy element rozliczeniowo-oceniający zwiększą świadomość zarządzających projektem, interesariuszy oraz uczestników. Przez ten, obowiązkowy w PMI mechanizm, zostaje dodatkowo zmniejszone ryzyko niedostarczenia założonych rezultatów o czasie, lub w przyjętym budżecie.

Ważne zagadnienia i pytania

Przeprowadzenie transformacji w przedsiębiorstwie (lub kreacja nowego biznesu) do poziomu I4.0, jako programu powiązanych ze sobą projektów, wymaga też stałej całościowej kontroli, zarówno poszczególnych projektów, jak też całego programu; wymaga stałego zarządzania zasobami w projektach oraz kontroli kosztów. Z tym ściśle wiąże się zarządzanie ryzykiem oraz synchronizacja projektów w programie umożliwiające (porządkujące) właściwe następstwo zdarzeń w projektach, a także zapewniające przebieg programu zgodny z harmonogramem. Równie ważne jest szybkie reagowanie na zmiany i odpowiednia do nich modyfikacja przebiegu projektów, a nawet całego programu [12].

Czy bez zarysowanej w artykule metodyki prowadzenia programów projektów jest możliwe zbudowanie działającej instancji inteligentnej fabryki? Zapewne tak. Tak samo, jak byłoby to możliwe bez korzystania z modelu odniesienia rekomendowanego w RAMI4.0. Jednak uruchomienie tak złożonego, interdyscyplinarnego przedsięwzięcia bez skutecznych i sprawdzonych drogowskazów byłoby obarczone zbyt dużą przypadkowością, możliwym organizacyjnym oraz konceptualnym chaosem. Dlatego budowanie ekosystemu fabrycznego powinno się oprzeć na modelu odniesienia, takim jak np. RAMI4.0, oraz na sprawdzonej metodyce gwarantującej sukces i ład  w programie projektów, takiej jak np. proponowana przez PMI, czy MSP.

Co w kolejnej części?

W kolejnym artykule, dotyczącym projektowego zarządzania dojściem przedsiębiorstwa do poziomu I4.0, planowane jest pokazanie w jaki sposób angażować w transformację uczestników projektu, a więc pracowników, managerów, wszystkich interesariuszy programu. Ponieważ bez know-how wspomnianych osób, taka transformacja się nie uda, a potencjał ich doświadczenia zostanie należycie uwolniony dopiero, gdy jego posiadacze będą mieli poczucie współuczestnictwa w fascynującym i istotnym przedsięwzięciu. Pokażemy również sposoby przezwyciężania mentalności „silosowej” (czy szerzej silosów), przeszkód, które z powodów personalnych lub nierównomiernej dystrybucji technologii, mogą stać się przyczyną poważnych opóźnień programu transformacyjnego, czy nawet jego niepowodzenia. Artykuł pokaże zatem metody budowania strategii przedsiębiorstwa, teorię ograniczeń, łańcuch krytyczny w zarządzaniu programem dojścia do I4.0 oraz korzyści wynikające ze stosowania metodyk zwinnych (Agile) w zarządzaniu projektami w programie.

Przypisy i referencje

[1]     Łukasz Kiczma, Mirosław Sułek,  Potęga  państw 2020. Rankingi potęgometryczne, Oficyna wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2020, s. 47. Mocarstwo regionalne jest definiowane jako mające od 3% do 7% udziału w potędze świata,  mocarstwo lokalne jest definiowane jako mające od 1% do 3% udziału w potędze świata. Udział w potędze świata jest grą o sumie zerowej. Nawet jeśli gospodarka niemiecka rośnie (np. w zakresie takiego wskaźnika jak PKB), podczas gdy inne gospodarki (jak gospodarka Chin, Indii – przykłady gospodarek o procentowo dużym udziale w „potędze” świata) wskazują znacząco większą dynamikę wzrostu, to gospodarka niemiecka spada w „rankingach” potęgometrycznych. Odzwierciedla to zarazem erozję znaczenia gospodarczego (i zapewne nie tylko) Niemiec we współczesnym świecie.

[2]     Warto zwrócić uwagę, że jest to dosyć stare rozwiązanie – zarówno w sensie czasowym: rok 2015 (w tej dziedzinie czas zaczyna biec bardzo szybko), jak też technologicznej: opiera się na technologii Bluetooth i tagach RFID (obecnie zastępowane przez 5G, które przejmuje całą warstwę komunikacyjną, a przynajmniej w tych miejscach w których pozwala na to limit generowanych zaburzeń).

[3]     Przykładem niech tutaj będzie https://www.plattform-i40.de/ – platforma wykonana przy udziale niemieckiego rządu i biznesu propagująca I4.0.

[4]     Nawet jeśli aktualne tendencje związane ze skutkami pandemii  SARS-CoV-2, lub inne zjawiska o podobnej skali, zredukują globalny wymiar gospodarki, do np. makroregionów gospodarczych, to efektywna konkurencja przeniesie się do nich i tu również wygrają ci, którzy będą wykorzystywali wszystkie przewagi organizacyjne, jakie daje I4.0.

[5]     Jest to też wielka szansa dla Polski, w przypadku jej szybkiego wejścia w nurt I4.0. W innym przypadku możemy stać się skansenem przemysłowym, czymś w rodzaju wielkiego muzeum techniki.

[6]     PMO (Project Management Office) – jest to jednostka organizacyjna w firmie, która wspiera, nadzoruje, koordynuje i inicjuje projekty. Rola i zakres kompetencji PMO w przedsiębiorstwach jest różny i zależny od faktycznych celów oraz potrzeb danej firmy.

[7]     Definicja za Metodyki i standardy zarządzania projektami (2017), praca zbiorowa pod redakcją naukową M. Trockiego, PWE, Warszawa, s. 356

[8]     Metodyki i standardy zarządzania projektami (2017), praca zbiorowa pod redakcją naukową M. Trockiego, PWE, Warszawa, s. 363.

[9]     O tym planowany jest kolejny artykuł – pokazujący jak skutecznie zarządzać zasobami i czasem w programie transformacji do I4.0 oraz jak przezwyciężać myślenie silosowe (wydzielone, personalne,obszary władzy, lub obszary nierównomiernej dystrybucji zaawansowanych technologii w firmie).

[10]   Za  Ewa Sońta-Drączkowska, Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa 2012, s. 122 – jest to oszacowanie brytyjskiej Office of Government Commerce.

[11]   Opracowanie za  Ewa Sońta-Drączkowska, Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa 2012, s. 110-113

[12]   Opis i wypunktowanie powiązań za Ewa Sońta-Drączkowska, Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa 2012, s. 107-108. Dla powodzenia programu ważna jest także kontrola efektywności oraz korzyści osiąganych przez program – w ramach MSP wskazane są tutaj następujące obszary działania: „1. Opracowanie studium opłacalności programu (business case). 2. Wizja programu. 3. Organizacja programu. 4. Zarządzanie jakością. 5. Zarządzanie ryzykiem i kwestiami otwartymi. 6. Planowanie i kontrola. 7. Opracowanie koncepcji docelowej programu (programme blueprint) oraz jej realizowanie. 8. Zarządzanie korzyściami programu. 9. Przywództwo i zarządzanie interesariuszami” – Ibidem, s. 115.