Bariery cyfrowej transformacji

2213

Śledząc media poświęcone przemysłowi widzimy kroczących w awangardzie Przemysłu 4.0 dostawców innowacyjnych technologii i zakłady przemysłowe z sukcesem przechodzące cyfrową transformację. Można odnieść wrażenie, że technologie Industry 4.0 są już powszechnie znane i ogarnęły cały świat przemysłu.

Z drugiej strony, w badaniach takich jak “Przemysł 4.0 w Polsce – rewolucja czy ewolucja?” przeprowadzonym przez Deloitte, bądź opublikowanym w serwisie Inżynieria & Utrzymanie Ruchu “Raport: Przemysł 4.0 w Polsce” ewidentnie widać, że znaczna część zakładów przemysłowych w Polsce jeszcze nie rozpoczęła cyfrowej transformacji. Wiele firm dostrzega potencjalne korzyści, planuje przeznaczenie budżetu na wdrożenia i opracowuje strategie. Plany te jednak często spalają na panewce, masa pracy koncepcyjnej trafia do kosza, a dostawcy odchodzą pozostawiając lekką konsternację po przeprowadzonym pilotażu, z którego właściwie nic nie wynikło. Wśród ankietowanych powtarzają się odpowiedzi wskazujące bariery utrudniające rozpoczęcie cyfrowej transformacji. Najczęściej wymieniane to wysokie koszty wdrożenia, niepewność zwrotu inwestycji, nieznajomość technologii i brak wykwalifikowanej kadry. Spróbujmy zastanowić się nad przyczynami niepowodzeń.

Rodzaje barier

Bariery utrudniające przeprowadzenie cyfrowej transformacji można podzielić na trzy bardzo obszerne kategorie: technologiczne, finansowe i mentalne. Bariery technologiczne to ograniczenia sprzętowe i software’owe. Bariery finansowe związane są z niemożnością uzyskania odpowiednich środków na realizację wdrożeń. Barierami mentalnymi będziemy określać ograniczenia wynikające z ludzkiej natury i działań ludzi, których występowanie bądź ich brak hamują cyfrową transformację.

Mentalne

Bariery mentalne pojawiają się jako pierwsze, występują najczęściej i są najtrudniejsze do pokonania. Znaczna część ograniczeń natury technologicznej czy finansowej tak naprawdę ma podłoże  w sposobie myślenia pracowników zakładu i nie będzie stanowić problemu, jeśli cyfrowa transformacja będzie prowadzona według dobrze przygotowanej strategii uwzględniającej potrzeby i ograniczenia zakładu. Zakład przemysłowy działający na bardzo konkurencyjnym rynku i notujący niewielkie zyski nie będzie dysponować wielomilionowym budżetem na wdrożenie ultranowoczesnego systemu ze sztuczną inteligencją i rozszerzoną rzeczywistością. Sęk w tym, że najprawdopodobniej nie musi. W zakładzie potrzebni są ludzie, którzy znając go na wylot są w stanie określić obszary, w których jest największy potencjał na poprawę efektywności i obniżenie kosztów operacyjnych. Można oczywiście posłużyć się wsparciem firmy, która przeprowadzi audyt i pomoże wytypować takie obszary. W zakładzie nastawionym na poszukiwanie nowatorskich sposobów optymalizacji kosztów operacyjnych i zwiększenie produktywności, gdzie pracownicy są zaangażowani w proces ulepszania własnego miejsca pracy z pewnością będzie o wiele łatwiej pokonywać ograniczenia techniczne i finansowe.

Technologiczne

Występowanie utrudnień natury technologicznej w dużej mierze jest uzależnione od tego na jakim poziomie automatyzacji jest dany zakład. Zupełnie inna sytuacja będzie w starym zakładzie, gdzie właściwie ciężko mówić o automatyce we współczesnym rozumieniu tego terminu niż w zakładzie, gdzie jest dużo automatyki i urządzeń pomiarowych, ale układy sterowania zostały przystosowane tylko do realizacji funkcji koniecznych do prawidłowego wykonywania procesu technologicznego i nie zostały wyposażone w funkcje gromadzenia i analizy danych. W takim przypadku nakłady, które trzeba będzie ponieść mogą być o wiele mniejsze. Może wystarczy tylko rozprowadzić pomiędzy szafami sterowniczymi przemysłową sieć Ethernet, żeby mieć dostęp do danych, a resztę załatwić już na poziomie IT. Obecnie istnieje wystarczająco dużo rozwiązań technologicznych, by zrealizować nawet bardzo śmiałe pomysły.

Finansowe

Brak budżetu często jest wynikiem braku wiary w zwrot z inwestycji, a to już kwestia odpowiedniej argumentacji. Niemożność uzyskania wystarczającego finansowania może też być efektem zbyt pochopnego oszacowania zakresu działań i przeszacowania wymagań. Może można zacząć z czymś mniejszym? Jeśli chodzi o budżet, to niekoniecznie wymagane są duże nakłady finansowe. Dużo zależy od stanu technologii w zakładzie. W wielu przypadkach zamiana papierowych dzienników serwisowych na arkusze kalkulacyjne już jest cyfrową transformacją, a nie kosztuje wiele.

Ośrodki cyfrowej transformacji

Potrzeba wdrażania innowacji pojawia się w firmach na różnym poziomie hierarchii zarządzania i na różnym poziomie lokowany jest ośrodek decyzyjny cyfrowej transformacji. Jeśli decyzje są podejmowane na samym szczycie, to pewnie stosunkowo łatwo będzie zdobyć finansowanie. Możliwe jednak, że entuzjastyczny zarząd może przydzielać budżet zbyt lekką ręką i finansować nietrafione inwestycje, które nie przynosząc spodziewanych korzyści doprowadzą do zakręcenia kurka z pieniędzmi i przeistoczenia entuzjazmu w lekceważący sceptycyzm.

W niektórych zakładach powoływane są komórki do wdrażania Industry 4.0. W globalnych korporacjach, gdzie istnieje strategia i rozwiązania są wdrażane na poziomie grupy jest dość łatwo, bo szlaki już są przetarte, a budżet zapewniony. Co jednak w przypadku, gdy dział Przemysłu 4.0 musi sam stworzyć całą strategię, znaleźć rozwiązania i udowodnić, że to się opłaci? Kierownicy takich działów stają przed niemałym wyzwaniem często mając do dyspozycji tylko wyszukiwarkę internetową i prenumeratę magazynu o automatyce.

Jeśli ośrodek cyfrowej transformacji znajduje się blisko problemów technicznych, jednak bez władzy nad budżetem, to może i pomysły na innowacje będą świetne, jednak na pewno będzie trudno dostarczyć odpowiednich argumentów przemawiających za przydzieleniem środków finansowych. Tu potrzebne są twarde dane, kalkulacje stopy zwrotu, wykresy i tabelki. W zakładzie o skostniałej strukturze może być trudno przebić się przez mur nieufności. Początki pewnie będą trudne, ale pierwsze sukcesy staną się wyzwalaczem kolejnych działań. Potrzebna jest determinacja i umiejętność precyzyjnego określenia obszaru, gdzie można odnieść sukces, estymacji kosztów i potencjalnych korzyści, sprzedania pomysłu, pomyślnego wdrożenia i przekucia sukcesu na dalsze działania. Znajdzie się i budżet i technologia, trzeba tylko wiedzieć gdzie szukać.

Tarcia pomiędzy ludźmi

Poważnym utrudnieniem we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań może być rozdźwięk pomiędzy celami sponsora a użytkownika. Pracownicy zobligowani do korzystania z wdrażanych nowinek niekoniecznie są skorzy do współpracy i z różnych powodów mogą nie chcieć ich używać. Może to być po prostu niechęć do nowości, ogólny brak zaangażowania w swoją pracę, a często nawet obawa przed utratą zatrudnienia spowodowaną zbyt daleko posuniętą automatyzacją. Patrząc z drugiej strony, oddolne pomysły, na przykład pracowników utrzymania ruchu, mogą spotykać się ze strony dyrektora finansowego z podejrzeniem o generowanie niepotrzebnych kosztów.

Brak wzajemnego zrozumienia i rywalizacja często są przyczynami utrudnień we współpracy. Wdrażanie rozwiązań, które spowodują u ludzi poczucie zagrożenia własnego interesu może przychodzić z trudem. Czy chodzi o tarcia na różnych szczeblach hierarchii w organizacji czy o rywalizację pomiędzy działami, jeśli każda ze stron okopuje się na swojej pozycji bardzo trudno będzie zrozumieć racje ludzi po przeciwnej stronie. Często pojawiającymi ogniskami zapalnymi jest kontrola efektów pracy przez przełożonych lub rozliczanie kosztów we współpracujących komórkach jak na przykład elektrycy i mechanicy utrzymania ruchu.

Zaangażowanie załogi

A przecież załoga może być niesamowicie cennym źródłem pomysłów. Należy wsłuchać się w potrzeby i zmartwienia pracowników, techników, operatorów i inżynierów; próbować pozyskać ulotną wiedzę, która bardzo możliwe, że nie zostanie ujawniona podczas audytów czy analiz mających na celu wskazanie miejsc do optymalizacji i obcięcia kosztów. Niektóre rzeczy są trudno mierzalne, ale łatwo się o nich dowiedzieć wsłuchując się w głosy załogi.

Mając pomysły trzeba szukać argumentów za tym, że ich sfinansowanie i wdrożenie przyniesie przedsiębiorstwu realne korzyści. Czy będzie chodziło o zmniejszenie zużycia mediów, ułatwienie raportowania awarii przez techników utrzymania ruchu czy skrócenie czasu lokalizacji komponentów, koszt wdrożenia nie może przekraczać spodziewanych oszczędności. Przedstawienie realnej wartości opracowanego rozwiązania to często najtrudniejszy krok na drodze cyfrowej transformacji.

Załóżmy, że udało się opracować pomysł, wybrać technologię, dostawcę i pozyskać środki. Częstą praktyką są wdrożenia pilotażowe, które mają pokazać korzyści przy niewielkim nakładzie finansowym. Jak pokazuje praktyka takie pilotaże, nawet jeśli rzeczywiście od strony technicznej są udane, czasami nie prowadzą do dalszych wdrożeń. Często tylko dlatego, że nikt nie miał na tyle dobrej woli, by zaopiekować się tematem, poprowadzić go w czasie trwania, zebrać i przedstawić wyniki po zakończeniu. Dotyczy to również dostawców, którzy może zbyt ufni w potęgę swojej technologii liczą na to, że obroni się sama. Nieudany pilotaż może spowodować, że będzie trudno spróbować po raz kolejny, nawet w zupełnie innym obszarze i z całkowicie odmienną technologią.

Podsumowanie

Nie istnieje uniwersalna recepta na udane rozpoczęcie cyfrowej transformacji. Na pewno niezbędni są ludzie wyposażeni w głęboką specjalistyczną wiedzę o pracy zakładu potrafiący przekuć luźne pomysły na elementy strategii cyfrowej transformacji. Koniecznie wymagana jest współpraca pomiędzy pracownikami różnych działów pracującymi na różnych szczeblach, a już chyba najważniejsza jest świadomość, że sukces przedsiębiorstwa ma bezpośredni wpływ na sytuację materialną wszystkich jego pracowników. Konieczna jest praca organiczna z ludźmi mającymi bezpośredni kontakt z procesami, które mają otrzymać cyfrowe wsparcie. Nie da się przeprowadzić cyfrowej transformacji z biura w centrali, z dala od hal produkcyjnych. Mając silny zespół, budując świadomość i kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacyjności na pewno będzie dużo łatwiej pozyskiwać środki – a raczej planować działania mieszczące się w dostępnym budżecie z wykorzystaniem odpowiedniej technologii.